Cátedra: Estrategia Cognitiva; Sección M2A y M2B
Unidad I
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Mapas Conceptuales
* Mapas Mentales
* Estrategia que faciliten el proceso de comprensión lectora.
* Técnica de aprendizaje reciproco
* Estrategia de expresión escrita
* Bosquejos, esquemas, estructuración de ideas, síntesis, argumentación y parafraseo.
Unidad II
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Toma de decisiones.
* Factores en la toma de decisiones: Organizacionales
Decisiones en grupo
*Factores Internos y externos
*Factores Emocionales e internos del tomador de desiciones
Unidad III
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Motivación: Definición, tipos.
* Control de la ansiedad.
*Estrés: Factores estresantes, como manejarlo.
*Relajación
Unidad IV
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Memoria.
* Estrategia de desarrollo.
* Estrategias para mejorar la memoria.
Unidad V
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Resolución de problemas.
* Estrategias metacognitivas para la resolución de problemas.
* Sesgo en las creencias.
* Perseverancia en las creencias.
Bibliografía:
Arredondo, L. (1993) Cómo hacer presentaciones profesionales. Cómo lograr que los demás vean las cosas como nosotros. México: Mac Graw Hill.
Cabrera, P. (1999) La Aventura de Aprender. Caracas: Cognitus.
De Vega, M. (1989) Introducción a la Psicología Cognitiva. Madrid: Pirámide.
Hernández, P. y García, L. (1991) Psicología y Enseñanza del Estudio. Teoría y Técnicas para potenciar las habilidades intelectuales. Madrid: Pirámide
Navarro, J. (1993) Aprendizaje y Memoria Humana. Aspectos Básicos y Evolutivos. España: Madrid. Mac Graw Hill.
Navas, J. (1985) Cómo tomar decisiones y solucionar problemas racionalmente. Puerto Rico: Librotex.
Novak, J. y Gowin, D. (1998) Aprendiendo a Aprender. España: Martínez Roca
Reeve, J. (1994) Motivación y Emoción. Madrid. Mac Graw Hill.
Cátedra: Psicología de la Comunicación; Secciones M5A, M5B, M5C, M5D y M5E
Unidad I
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Psicología Social: definición, problemas que estudia, perspectiva histórica, la psicología social en la actualidad.
* Teoría de la atribución, error de atribución fundamental
Unidad II
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Procesos de Interacción: Concepto
* Procesos de socialización: Concepto.
* Influencia de los factores sociales y culturales sobre el mecanismo de percepción, influencia del grupo sobre la percepción
Unidad III
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
*Comunicación Social, Comunicación de Masas.
* Comunicación Persuasiva: definición y generalidades.
* Credibilidad del Comunicador.
Unidad IV
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Actitudes: definición, características, componentes y funciones.
* Medición, actitud y conducta.
* Actitud, cambio de actitudes y valores.
* Estereotipos y prejuicios sociales
Unidad V
Escala: 3 ptos; Peso: 20%
Descripción:
* Psicología Colectiva: movimientos y comportamientos colectivos.
* Cambio social: factores, teorías, naturaleza del cambio.
Bibliografía
Aranson, E. (1975). Introducción a la Psicología Social. Madrid. Alianza Editorial.
Elster. J. (1996). Tuercas y Tornillos: Una Introducción a los Conceptos Básicos de las Ciencias Sociales. Barcelona: Gedisa.
Fruehling, R. (1980). Relaciones Humanas. México: Mac Graw Hill.
Leon, J. y Cols. (1998). Psicología Social. España: Mac Graw Hill.
Martin-Baro, I. (1983). Acción e Ideología. Psicología Social desde Centroamérica. San Salvador: UCA Editores.
Montero M. (1987). Psicología Política Latinoamericana. Venezuela Editorial Panapo
Moscovici (1991). Psicología Social. Influencia y cambio de actitudes, individuos y grupos. España: Editorial Paidos.
Reich,B.y Adcock,C. (1980). Valores. Actitudes y Cambio de Conducta. Compañía. México: Editorial Continental.
Salazar y Otros (1984) Psicología Social. México: Editorial Trillas.
Universidad Católica Santa Rosa / Plan de Evaluación
domingo, 23 de septiembre de 2007
miércoles, 11 de julio de 2007
TIPS PARA REALIZAR UNA ADECUADA INTRODUCCIÓN Y CONCLUSIÓN
TIPS PARA REALIZAR UNA ADECUADA INTRODUCCIÓN Y CONCLUSIÓN
Esta es una de la partes más importantes del trabajo, la cual es la primera en leerse, y por lo tanto, la que da una idea somera, pero exacta, de los diversos aspectos que componen tu trabajo.
La introducción da una idea resumida de aquellos temas que apareceran desarrollados en el trabajo a manera de contenidos específicos. En este sentido, servirá como guía y motivará al lector.
En términos prácticos al elaborar una introducción podemos formularnos las siguientes preguntas:
· ¿Cuál es el tema del trabajo?
· ¿Por qué se hace el trabajo? ¿Cuál fue el interés para hacer el trabajo de investigación? ¿Académico o profesional?
· ¿Cuál es la finalidad u objetivos del desarrollo del trabajo de investigación? ¿Analizar, diferenciar o contrastar?
· ¿Cómo esta pensado el trabajo? En relación a la distribución de los diferentes temas, es decir, un resumen de los contenidos de los diferentes capítulos
Se recomienda que la introducción se haga una vez terminado el desarrollo del trabajo de manera de que no se presenten metas que no vas alcanzar.
La sección de conclusiones tendrá también, de la misma forma, una pequeña introducción.
CONCLUSION
A partir del conocimiento que lograste del tema, puedes realizar una interpretación fundamentada que te permita llegar a conclusiones.
La conclusión es la última impresión de tu trabajo de investigación que retiene el lector y esto requiere que se expongan todavía ideas con mayor claridad. Estas deben presentarse mediante una redacción fluida y no como una lista de simples conceptos.
La conclusión, al igual que la introducción y el desarrollo, requiere de una estructura propia pero semejante a la de las otras secciones. Es un resumen de los aspectos conseguidos en la investigación, una síntesis con opiniones y recomendaciones sobre el tema. No se incluye aspectos que por una u otra razón no fueron comentados en el trabajo.
En casos de investigaciones realizadas con la finalidad de sólo describir, analizar temas u organizar el pensamiento de algunos autores con relación a un tema.
Recopilado por: Prof. Déborah Alonzo, con fines docentes
INTRODUCCIONRecopilado por: Prof. Déborah Alonzo, con fines docentes
Esta es una de la partes más importantes del trabajo, la cual es la primera en leerse, y por lo tanto, la que da una idea somera, pero exacta, de los diversos aspectos que componen tu trabajo.
La introducción da una idea resumida de aquellos temas que apareceran desarrollados en el trabajo a manera de contenidos específicos. En este sentido, servirá como guía y motivará al lector.
En términos prácticos al elaborar una introducción podemos formularnos las siguientes preguntas:
· ¿Cuál es el tema del trabajo?
· ¿Por qué se hace el trabajo? ¿Cuál fue el interés para hacer el trabajo de investigación? ¿Académico o profesional?
· ¿Cuál es la finalidad u objetivos del desarrollo del trabajo de investigación? ¿Analizar, diferenciar o contrastar?
· ¿Cómo esta pensado el trabajo? En relación a la distribución de los diferentes temas, es decir, un resumen de los contenidos de los diferentes capítulos
Se recomienda que la introducción se haga una vez terminado el desarrollo del trabajo de manera de que no se presenten metas que no vas alcanzar.
La sección de conclusiones tendrá también, de la misma forma, una pequeña introducción.
CONCLUSION
A partir del conocimiento que lograste del tema, puedes realizar una interpretación fundamentada que te permita llegar a conclusiones.
La conclusión es la última impresión de tu trabajo de investigación que retiene el lector y esto requiere que se expongan todavía ideas con mayor claridad. Estas deben presentarse mediante una redacción fluida y no como una lista de simples conceptos.
La conclusión, al igual que la introducción y el desarrollo, requiere de una estructura propia pero semejante a la de las otras secciones. Es un resumen de los aspectos conseguidos en la investigación, una síntesis con opiniones y recomendaciones sobre el tema. No se incluye aspectos que por una u otra razón no fueron comentados en el trabajo.
viernes, 22 de junio de 2007
Cohesion Grupal
COHESION GRUPAL
La cohesión grupal, alude al grado en que un grupo resulta atractivo para sus miembros. Esta atracción puede ser concebida como reflejo de la motivación a pertenecer a un grupo, que a su vez puede estar determinada por diversos factores o variables.
Concepto de Grupo: considerase grupo a cualquier número de personas que interactúan unas con otras, que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben a sí mismas como un grupo (aceptar y ser aceptado).
Conjunto de dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente vinculados.
Grupo de pertenencia: es el grupo al que pertenece el individuo o del cual forma parte. El grupo ejerce sobre sus miembros una presión a fin de que tengan comportamientos ajustados a sus normas.
Grupo de referencia: es el grupo al cual tiende a pertenecer el individuo. Es el grupo al cual aspiramos y constituye un ideal para nosotros. Tomamos su comportamiento como nuestra norma de conducta, como nivel de aspiración y de autoapreciación.
Grupo Operativo: podemos definir al grupo operativo como un n° restringido de personas que ligadas por constantes de espacio y de tiempo y articulados por la mutua representación interna se proponen de forma implícita o explícita una tarea que constituye su finalidad.
Vectores de evaluación de la interacción social.
Afiliación: es la identificación con una determinada organización o grupo, da el grado de pertenencia.
Pertenencia: es el reconocimiento como miembro
Pertinencia: es el grado de compromiso o aceptación con respecto a la tarea.
Comunicación: es el vector fundamental a tener en cuenta. Para que realmente haya comunicación deben existir códigos comunes. El emisor al emitir un mensaje lo hace desde un código determinado que pretende ser comprensible, al recibirlo el receptor y contestar, retroalimenta el circuito.
Pueden existir ruido o cortocircuito que pueden estar en el emisor, en el receptor o en el mensaje.
El mensaje gestual tiene mucho peso, configurando la metacomunicación y tiene que ver con los gestos y actitudes.
Aprendizaje: no implica el aprendizaje de contenidos, sino de las nuevas formas de aprender de los conflictos creando nuevas formas de respuestas a determinadas situaciones. Nos da las posibilidades de cambios y de hacer una adaptación activa a la realidad.
Cooperación: es la ayuda que se da entre los integrantes del grupo, lo contrario sería desarrollar la rivalidad.
La Telé: es la actitud de rechazo o aceptación hacia determinados miembros del grupo (“filing”. Tiene que ver con las experiencias previas y genera una barrera de comunicación, existe un prejuzgamiento. Sentimiento de simpatía o antipatía sobre los otros.
EL CONFLICTO
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalidad, intenciones, comportamiento y resultados. En este informe se hablará de las últimas tres etapas; ya que las intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como son: solución de problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos, evasión, allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y modificación de las variables culturales; así como las Técnicas de estimulación de conflictos, en las cuales influyen: la comunicación, traer gente de fuera, reestructurar la organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
INTENCIONES
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.
El estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS
COMPETENCIA
Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.
COLABORACIÓN
Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos.
EVASIÓN
Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de cuerdo.
CESIÓN
Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.
LLEGAR A UN ACUERDO
Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales.
CONDUCTA
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente.
En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados en la parte inferior de la gama.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:
RESULTADOS
El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
RESULTADOS FUNCIONALES
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las desiciones, estimula la creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a desiciones que quizá se funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las alternativas necesarias u otras fallas.
La compañía General Motoros sufría problemas por falta de conflictos funcionales, la compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacio al cambio. Además, al escoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.
Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.
RESULTADOS DISFUNCIONALES
La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.
CONCLUSIÓN
Como conclusión de lo antes expuesto, tenemos que cuando un grupo se enfrenta a un conflicto, algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen, otros buscan la solución óptima, unos más quieren escapar, algunos otros quieren ser cuidadosos y todavía otros pretenden dividir la diferencia.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que no debería de existir pero es completamente erróneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrán resultados inimaginables. Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían viendo la manera de competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
STEPHEN P. Robbins “Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall 1996.
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-organizacionales.htm
La cohesión grupal, alude al grado en que un grupo resulta atractivo para sus miembros. Esta atracción puede ser concebida como reflejo de la motivación a pertenecer a un grupo, que a su vez puede estar determinada por diversos factores o variables.
Concepto de Grupo: considerase grupo a cualquier número de personas que interactúan unas con otras, que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben a sí mismas como un grupo (aceptar y ser aceptado).
Conjunto de dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente vinculados.
Grupo de pertenencia: es el grupo al que pertenece el individuo o del cual forma parte. El grupo ejerce sobre sus miembros una presión a fin de que tengan comportamientos ajustados a sus normas.
Grupo de referencia: es el grupo al cual tiende a pertenecer el individuo. Es el grupo al cual aspiramos y constituye un ideal para nosotros. Tomamos su comportamiento como nuestra norma de conducta, como nivel de aspiración y de autoapreciación.
Grupo Operativo: podemos definir al grupo operativo como un n° restringido de personas que ligadas por constantes de espacio y de tiempo y articulados por la mutua representación interna se proponen de forma implícita o explícita una tarea que constituye su finalidad.
Vectores de evaluación de la interacción social.
Afiliación: es la identificación con una determinada organización o grupo, da el grado de pertenencia.
Pertenencia: es el reconocimiento como miembro
Pertinencia: es el grado de compromiso o aceptación con respecto a la tarea.
Comunicación: es el vector fundamental a tener en cuenta. Para que realmente haya comunicación deben existir códigos comunes. El emisor al emitir un mensaje lo hace desde un código determinado que pretende ser comprensible, al recibirlo el receptor y contestar, retroalimenta el circuito.
Pueden existir ruido o cortocircuito que pueden estar en el emisor, en el receptor o en el mensaje.
El mensaje gestual tiene mucho peso, configurando la metacomunicación y tiene que ver con los gestos y actitudes.
Aprendizaje: no implica el aprendizaje de contenidos, sino de las nuevas formas de aprender de los conflictos creando nuevas formas de respuestas a determinadas situaciones. Nos da las posibilidades de cambios y de hacer una adaptación activa a la realidad.
Cooperación: es la ayuda que se da entre los integrantes del grupo, lo contrario sería desarrollar la rivalidad.
La Telé: es la actitud de rechazo o aceptación hacia determinados miembros del grupo (“filing”. Tiene que ver con las experiencias previas y genera una barrera de comunicación, existe un prejuzgamiento. Sentimiento de simpatía o antipatía sobre los otros.
EL CONFLICTO
El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas como: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalidad, intenciones, comportamiento y resultados. En este informe se hablará de las últimas tres etapas; ya que las intensiones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento.
Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, por que es en la que los conflictos se vuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un resultado, el razonamiento de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño de grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
Se dará a conocer las Técnicas para resolver conflictos como son: solución de problemas, metas de orden superior, ampliación de recursos, evasión, allanamiento, arreglo, mandato, modificar la variable humana y modificación de las variables culturales; así como las Técnicas de estimulación de conflictos, en las cuales influyen: la comunicación, traer gente de fuera, reestructurar la organización y nombrar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros.
Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajo la gente tiende a eludirlo, se trata de un error porque precisamente lo malo no es la existencia del conflicto sino su mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que: un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, más todavía, un equipo sin preparación para gestionar positivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.
INTENCIONES
Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera.
Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que uno tiene que suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas.
El estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto
DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE MANEJO DE CONFLICTOS
COMPETENCIA
Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestra meta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro de que nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.
COLABORACIÓN
Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión en la que se incorporen las ideas válidas de las dos.
EVASIÓN
Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de cuerdo.
CESIÓN
Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.
LLEGAR A UN ACUERDO
Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta.
Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una. Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales.
CONDUCTA
Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centra en la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelven visibles. En la etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento, a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales.
Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la amenaza, y así sucesivamente.
En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hecho que los conflictos que se encuentran en la parte superior son disfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados en la parte inferior de la gama.
Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partes para evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos.
A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:
RESULTADOS
El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.
RESULTADOS FUNCIONALES
Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las desiciones, estimula la creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a desiciones que quizá se funden en proposiciones débiles, una consideración inadecuada de las alternativas necesarias u otras fallas.
La compañía General Motoros sufría problemas por falta de conflictos funcionales, la compañía ascendió individuos sumisos, leales a GM hasta el punto de no cuestionar nunca las acciones de la compañía. En su mayoría, los administradores eran homogéneos: blancos conservadores criados en el medio oeste estadounidense y reacio al cambio. Además, al escoger a los ejecutivos de la compañía en las oficinas de Detroit y alentarlos a socializar con las filas de GM, la compañía los distanció de puntos de vista conflictivos.
Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.
RESULTADOS DISFUNCIONALES
La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.
CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES
Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia.
Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.
CONCLUSIÓN
Como conclusión de lo antes expuesto, tenemos que cuando un grupo se enfrenta a un conflicto, algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen, otros buscan la solución óptima, unos más quieren escapar, algunos otros quieren ser cuidadosos y todavía otros pretenden dividir la diferencia.
Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de las cosas y, por tanto, impulsan la creación de ideas nuevas, promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio.
Muchas personas y compañías piensan que el enfrentarse a un conflicto es algo negativo que no debería de existir pero es completamente erróneo, ya que si se encamina el conflicto de una manera positiva, se obtendrán resultados inimaginables. Cuando existe un conflicto, quiere decir que los individuos están en constante competencia y obviamente eso hace que se vea reflejado en el desempeño de sus actividades, ya sea aportando nuevas ideas, innovando productos, su manera de trabajar, etc., siempre estarían viendo la manera de competir uno con otro y eso es benéfico para la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
STEPHEN P. Robbins “Comportamiento Organizacional” Editorial Prentice Hall 1996.
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-organizacionales.htm
viernes, 11 de mayo de 2007
La redacción
TIPS
- Cuando hayas recolectado la información sobre un tema específico, vas a tener un material con una serie de ideas aisladas, las cuales no tendrán coherencia entre si, porque fueron recopiladas en momentos diferentes y utilizando diversas fuentes de información. Por lo cual debes ir realizando enlaces entre los contenidos, de manera que logres darle una estructura lógica, con una adecuada redacción de manera que sea clara, sencilla, concisa y precisa.
- La claridad la vas a lograr cuando a tu busqueda le des orden y secuencia; tomando en cuenta el método del conocimiento que estes aplicando, por ejemplo teorico - deductivo, teorico- inductivo, orden cronológico - histórico.
- La sencillez la logras cuando utilizas palabras conocidas por la mayoría, de manera que sea fácil que el lector capte lo conseguido en nuestra investigación.
- La concisión esta relacionada con la suma de los conocimientos adquiridos en la investigación y de los aportes personales de manera que los trasmitas con el menor número de palabras y acordes con el manejo del lenguaje propio de la ciencia o disciplina en cuestión.
- La precisión esta se consigue utilizando las palabras exactas, con significados nítidos que no conduzca a interpretaciones arbitrarias, de manera de lograr que el mensaje llegue sin dudas y sin equívocos.
Bibliografía:
- Sanchez, F. ( ) Prontuario de Investigación Documental.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
